Tu Departamento de IT: ¿Motor Estratégico o Freno de Mano?
La escena es un clásico de manual. Junta de estrategia. El Director Comercial presenta una idea brillante: un nuevo portal de autogestión para clientes que reducirá las llamadas de soporte en un 40% y aumentará la recompra en un 15%. La urgencia es clara: la competencia ya está en ello.
Antes de que el equipo pueda siquiera discutir el impacto en el negocio, el director de IT toma el protagonismo. Se ajusta las gafas. "Interesante", dice, y empieza a desglosar los pros y los contras técnicos. "La base de datos actual requiere una reingeniería. La API de seguridad tendría que validarse. Podríamos hacerlo con un microservicio en .NET..."
En ese momento, la idea dejó de ser del negocio para convertirse en un proyecto de IT. Las miradas en la sala lo dicen todo: el director comercial aprieta la mandíbula; la de Finanzas suelta un suspiro casi inaudible, calculando mentalmente cómo este "sprint" de 3 meses acaba de convertirse en una odisea de 18. Todos han visto esta película y saben que un proyecto vital para el negocio probablemente se atrase o, peor, nunca llegue a buen puerto.
Esa necesidad compulsiva de tu área de IT por construirlo todo internamente, a menudo justificada por el "control", no es una señal de capacidad. Es el mayor freno para la evolución de tu negocio. Esta semana, en Angulo Incómodo, vamos a desempacar: ¿por qué decimos esto?
Angulo 1: El Valor de Gobernar vs. la Obsesión por Controlar
Muchos departamentos de IT confunden dos palabras que suenan parecido, pero son fundamentalmente opuestas: controlar y gobernar.
• Controlar (la visión antigua): consiste en ser el portero de un castillo. "La data no sale de mis servidores. El acceso lo doy yo. Si no lo construí yo, no confío." Es un rol basado en el "NO".
• Gobernar (la visión moderna): consiste en ser el arquitecto de una red de autopistas. "La data debe fluir de forma segura, rápida y automática a quien la necesita para tomar decisiones."
Aquí no se trata de menospreciar la capacidad técnica de tu equipo. La reflexión es: ¿por qué empeñarse en inventar el hilo negro? ¿Por qué dedicar cientos de horas de tus ingenieros más caros a construir un CRM "hecho en casa" que será, en el mejor de los casos, una versión mediocre de lo que ya existe en el mercado, probado y usado por miles?
No es su core business. El valor de tu IT no está en programar un calendario o un sistema de tickets; su verdadero valor estratégico está en integrar esas herramientas de clase mundial de forma segura y eficiente con tus procesos de negocio únicos. Es una reflexión sobre una actitud que confunde "estar ocupado construyendo" con "estar aportando valor".
Angulo 2: El Dueño y la Ilusión del "Control Interno"
Aquí es donde tú, como dueño o director (especialmente en empresas familiares), te vuelves cómplice. Te encanta la idea de que "todo quede en casa". Sientes que si el software está en un servidor que puedes tocar y lo programó gente que puedes ver, tienes el control.
Es una ilusión. Y es una ilusión cara. El legendario gurú de la gestión, Peter Drucker, lo resumió perfectamente:
"Haz lo que haces mejor y externaliza el resto."
Al forzar a tu departamento de IT a especializarse en algo que no es el core de tu negocio —ya sea logística de software, CRM, e-commerce o BI—, estás tomando una decisión de negocio terrible. Estás desviando recursos, talento y presupuesto que deberían estar enfocados al 100% en lo que sí te hace ganar dinero. Si vendes zapatos, tu IT debería estar optimizando el análisis de inventario y la predicción de demanda, no construyendo un sistema de facturación electrónica desde cero.
No solo eso, sino que no eliminas el riesgo: lo concentras. En lugar de un proveedor con varios ingenieros especializados, tu "control" depende de las dos o tres personas de tu equipo que entienden ese código "casero". Eso no es control; es un riesgo concentrado y un pasivo oculto.
La Gran Mentira del "Te Enseño a Pescar"
La objeción final siempre es: "Bueno, compremos la herramienta, pero que el proveedor nos enseñe a usarla y a modificarla. Que nos enseñen a pescar".
Es una frase hermosa. Y es una trampa.
"Enseñarte a pescar" es una gran idea, siempre y cuando tengas en tu equipo a gente que quiera ser pescador. Si tu equipo de IT está compuesto por mantenedores de sistemas legacy, que no tienen el interés ni la capacidad de aprender las nuevas arquitecturas, no estás "enseñando a pescar". Estás malgastando miles de dólares en horas de consultoría que se irán directo a la basura.
Reflexión Final: ¿Fortaleza o Plataforma de Lanzamiento?
Tu trabajo no es tener un departamento de IT más grande; es tener una estrategia tecnológica más inteligente. Tu trabajo no es "controlar" la información; es liberarla para que genere valor.
Deja de preguntarle a tu equipo de IT si puede construirlo. La pregunta correcta es si debe hacerlo. Pregúntales: "¿Cuál es la solución de clase mundial para este problema y cómo la integramos y gobernamos de forma segura?".
Deja que tu equipo interno se enfoque en lo que es verdaderamente único de tu negocio. Para todo lo demás, apaláncate en los expertos.
Tu Departamento de IT: ¿Motor Estratégico o Freno de Mano?