En su influyente libro "Good to Great" (Empresas que Sobresalen), el estratega de negocios Jim Collins establece un principio que separa a las empresas legendarias de las del montón. La idea es tan simple como brutalmente honesta:
"No se puede tomar una serie de buenas decisiones sin antes confrontar los hechos brutales." – Jim Collins, Good to Great.
"Confrontar los hechos brutales" es la capacidad de un líder de mirar la realidad de su empresa sin filtros ni excusas, cara a cara. Es lo contrario a lo que hace un avestruz: esconder la cabeza en la tierra, esperando que el peligro pase por sí solo. Y aquí yace el Angulo Incómodo de hoy: muchos líderes padecen una forma crónica del "Síndrome de la Avestruz", y a menudo ni siquiera se dan cuenta.
La Escena del Crimen: Un Ejemplo del Síndrome en Acción
Imagina esta escena. Junta de resultados trimestrales. Sofía, la directora de finanzas, presenta sus diapositivas. Son impecables y devastadoras. Muestran que la Unidad de Negocio "Tradicional", dirigida por Javier, un gerente con 20 años en la empresa, lleva 18 meses perdiendo cuota de mercado. Los márgenes se encogen y la satisfacción del cliente está en caída libre. Los datos son un "hecho brutal" innegable.
La sala queda en silencio. Todas las miradas se dirigen al Director General. Este no es un momento para una confrontación, sino para el liderazgo en su máxima expresión: para hacer las preguntas difíciles, para poner los datos de Sofía sobre la mesa y pedirle a Javier un plan basado en evidencia, datos, no en historia. Es el momento de entender la raíz del problema para tomar la mejor decisión.
Pero en lugar de abrir esa puerta al análisis, el Director la cierra de golpe. Sonríe con nerviosismo y dice: "Gracias, Sofía. Datos duros, como siempre. Pero todos conocemos a Javier, es de casa y ha sacado las castañas del fuego muchas veces. Seguro es un bache. Démosle otro trimestre para que las cosas repunten. Ahora, pasemos al siguiente punto: ¿cómo vamos con el rediseño de la web?".
Eso, justo ahí, es el Síndrome de la Avestruz en su máxima expresión. Se ha sacrificado la oportunidad de exigir una rendición de cuentas y evaluar objetivamente el desempeño en el altar de la comodidad. Se ha pateado el problema hacia adelante y se ha abdicado la primera responsabilidad de un líder: la de indagar para entender, antes de poder actuar.
El Guardián del "Largo Plazo" Eres Tú, y Nadie Más
El Director del ejemplo probablemente piensa que está protegiendo a un empleado leal. Pero aquí viene otra verdad incómoda: por mucho que un colaborador diga que es leal y comprometido —y seguramente lo sea—, nadie velará por el interés a largo plazo de la empresa como tú, el dueño o director.
Tu equipo opera bajo un sistema de incentivos diferente. Sus bonos, sus KPIs, su evaluación de desempeño... todo grita "corto plazo". Sus recomendaciones, por tanto, a menudo serán brillantes para cerrar el trimestre, pero nefastas para el futuro del negocio.
Cuando se sugiere un recorte de personal y se despide a jóvenes talentosos para proteger a una capa de gerencia cómoda e ineficiente, se salvan los costos de este año, pero se asesina la innovación de los próximos cinco. Cuando un gerente propone congelar la inversión en esa nueva tecnología para "salvar el presupuesto" y asegurar su bono, su lógica es impecable para sus intereses. Pero solo tú tienes la perspectiva para saber que esa decisión es un ancla que te dejará obsoleto en tres años.
Tu trabajo es vetar las decisiones que son buenas para el hoy, pero catastróficas para el mañana. Nadie más en esa sala tiene esa responsabilidad final.
La Negación: Un Ancla en una Realidad Inexistente
Y aquí entramos en un terreno delicado, porque la negación surge de un lugar profundamente humano: la esperanza. La esperanza de que el problema se resuelva por sí solo. La esperanza de que Javier "reaccione". La esperanza de que un buen trimestre borre 18 meses de malos resultados. Es un pensamiento casi mágico, un error optimista que todos, sin excepción, hemos cometido alguna vez.
El problema —y el verdadero ángulo incómodo— es que la esperanza, como estrategia de negocio, tiene una tasa de éxito bajísima.
Aunque el sentimiento sea positivo, la inacción es corrosiva. Evitar esa conversación difícil no hace que el problema desaparezca; lo alimenta. La Unidad de Negocio de Javier no mejorará por arte de magia. Seguirá desangrándose, y en tres meses el problema será mayor y más caro de resolver. Por tanto, la negación establece una realidad que no existe. Te convences de que el equipo está contento (cuando en realidad está frustrado por tu inacción) y de que los procesos "funcionan" (cuando en realidad son un lastre).
Reflexión Final: Tu Trabajo no es ser Querido, es ser Responsable
El antídoto para el Síndrome de la Avestruz es el coraje directivo. Es entender que tu responsabilidad principal no es mantener a todos cómodos, sino garantizar la salud y supervivencia a largo plazo de tu patrimonio.
Así que, para esta semana, te dejo con estas preguntas:
- ¿Cuál es ese "hecho brutal", esa "Unidad de Negocio de Javier", que has estado evitando en tus juntas?
- ¿Estás tomando decisiones basadas en la lógica del bono trimestral o en la visión de la próxima década?
- ¿Estás liderando para mantener la paz artificial del presente o para construir la fortaleza real del futuro?
Al final, el liderazgo se reduce a una elección diaria: ¿operas desde la comodidad de tus suposiciones o desde la fortaleza de lo que yo llamo "La Cruda Realidad"?
Esa paz artificial que compras hoy ignorando los hechos es, precisamente, el anticipo de la crisis que pagarás con intereses mañana.
Esa "cruda realidad" —un concepto del que hablaremos más a fondo en nuestro próximo Ángulo Incómodo— no es tu enemiga. Es tu verdadero punto de partida. Es el conjunto de todos esos "hechos brutales" que, aunque no te gusten, son el único suelo firme sobre el que puedes construir decisiones estratégicas y valor duradero.
Así que la pregunta final no es si te atreves a verla. La pregunta es: ¿qué piensas hacer con ella una vez que la hayas visto?
El Síndrome de la Avestruz: Anatomía del Enemigo Silencioso de tu Empresa.