Bienvenidos a un nuevo lunes —incómodo—.
En semanas anteriores hemos hablado de lo doloroso que es soltar la operación, de cómo sentarnos en la silla del estratega y de la soberbia con la que a veces ignoramos los riesgos. Pero hoy, para poder cerrar ese círculo, tenemos que hablar de las personas en las que supuestamente vamos a delegar esa operación.
Hay una queja casi universal en las comidas de negocios entre dueños: "Es que la gente ya no se pone la camiseta", "no encuentro a nadie que piense como dueño", "tengo que seguir apagando los incendios porque mi equipo no da el ancho".
Pero en el Ángulo Incómodo de hoy vamos a voltear el espejo. El problema, muchas veces, no es el mercado laboral. El problema es que quieres delegar responsabilidades de grandes ligas, pero tu estructura, tu nivel de confianza y los perfiles que decides contratar no están alineados con ese objetivo.
Veamos las tres grandes contradicciones de este autoengaño:
1. El perfil de ejecución para responsabilidades de Dirección
Dices que quieres a un estratega, a un líder autónomo que te quite problemas de encima y lleve a la empresa al siguiente nivel. Pero a la hora de contratar, el miedo a apostar por un perfil de mayor peso te traiciona y eliges a alguien netamente operativo. Terminas incorporando a un profesional con buenas intenciones y gran capacidad de trabajo, pero sin el colmillo ni la visión para el puesto. El resultado es lógico: estás obteniendo exactamente el nivel de estrategia acorde al perfil que elegiste. Exigir que alguien dirija tu empresa con la visión de un CEO cuando su experiencia natural es la de seguir instrucciones, es el primer gran error de la Alta Dirección.
2. El síndrome del "niñero externo" (La consultoría de la desconfianza)
Aquí es donde la ironía financiera llega a su punto máximo. Como en el fondo sabes que el perfil que contrataste no tiene el peso estratégico que esperabas, y no confías plenamente en su criterio, decides contratar a un asesor externo o a una firma de consultoría. ¿Para qué? Para que te digan si tu equipo está haciendo bien su trabajo. No quisiste dar el salto para integrar al directivo adecuado desde el principio, y ahora te estás gastando el triple en igualas de consultores para que le validen las decisiones. En lugar de un equipo de alto rendimiento, armaste una estructura donde nadie confía en nadie.
3. La paranoia de los datos: Blindar la verdad
Supongamos que el talento adecuado está ahí. Llega el lunes, le exiges a tu nuevo directivo que tome decisiones ágiles, que cuide la rentabilidad y que "piense como Socio". Pero cuando te pide ver el reporte de flujo de caja o el margen real por producto, te paralizas. Empiezas a crear perfiles de usuario ultra restringidos en tu sistema. Bloqueas celdas, ocultas columnas y limitas la información porque "esos datos son muy delicados". Esta es la prueba máxima de tu desconfianza. ¿Cómo esperas que alguien tome decisiones de negocio brillantes si le pones una venda en los ojos? Sobreproteger tus datos de tu propia primera línea demuestra que, en realidad, los sigues viendo como ejecutores bajo sospecha, no como tus aliados estratégicos.
Reflexión Final
No puedes escalar un negocio sobre cimientos de perfiles desalineados y desconfianza absoluta. Delegar no significa solo entregar una lista de tareas; significa apostar por el nivel de experiencia correcto, entregar la autoridad y abrir el acceso a la verdad de la empresa.
Si tienes que contratar asesores para que vigilen a tu primera línea, o si tienes miedo de que tu equipo vea los números reales de tu negocio... el problema no está en ellos, está en la silla principal.
De Socio a Socio, te dejo esta pregunta: Ese equipo al que le exiges resultados extraordinarios todos los meses, ¿realmente tiene el perfil, el acceso a la información y tu confianza absoluta, o en el fondo solo los trajiste para ejecutar a ciegas?
El espejismo del perfil inadecuado: Exiges estrategia, pero gestionas y desconfías desde la operación