Bienvenidos a un nuevo lunes —incómodo—.
Este fin de semana, como muchos de ustedes, vi el partido de México contra Inglaterra. Y más allá de la pasión del fútbol, me quedé reflexionando sobre una lección brutal de estrategia que se desarrolló frente a nuestros ojos.
México entró a la cancha con una sobreconfianza evidente. Durante gran parte del juego, dominamos la posesión del balón, marcamos el ritmo y parecía que teníamos el control total del partido. Nos compramos la idea de que, jugando así, las cosas "iban a salir bien" eventualmente.
Pero hubo un problema letal: nuestro equipo no mostraba opciones diferentes para atacar. Hacían exactamente la misma jugada, por la misma banda, intentando el mismo centro, una y otra vez. La defensa inglesa los leyó desde el minuto quince. El resultado fue inevitable: mucho dominio, mucho esfuerzo, pero una incapacidad total para tirar a gol y marcar.
Viendo esa frustración en la cancha, me di cuenta de que en las mesas de consejo y en la Alta Dirección hacemos exactamente lo mismo.
Vivimos con la falsa confianza de decir "todo va a salir bien" porque dominamos nuestra operación diaria. Sentimos que tenemos el balón. Sin embargo, cuando los resultados estratégicos no llegan, nuestra respuesta suele ser correr más rápido haciendo exactamente lo mismo.
Como líderes, nos cuesta muchísimo aceptar que, por más que nos enamore nuestro producto o nuestro plan actual, si no cambiamos la jugada, no vamos a perforar la defensa del mercado. Esta realidad nos obliga a replantear nuestra estrategia bajo tres principios que duelen, pero curan:
1. Tener el balón no es ganar el partido
En los negocios, confundimos estar ocupados con ser rentables. Vemos a nuestro equipo trabajando 10 horas al día, lanzando las mismas promociones, usando el mismo software de hace una década y gestionando a los clientes de la misma manera. Sentimos que "dominamos" porque hay mucho movimiento, pero si los márgenes se acortan y el crecimiento se estanca, ese dominio es una ilusión. La sobreconfianza de creer que la inercia nos dará el resultado es el primer paso hacia la derrota.
2. La locura de la repetición estratégica
Albert Einstein (o al menos la frase que se le atribuye) lo definió perfecto: locura es hacer lo mismo una y otra vez esperando resultados diferentes. Si tu equipo de ventas no está cerrando, si la latencia corporativa te está ahogando, o si la tecnología actual ya no te da el ancho, seguir empujando el mismo método es un suicidio. No puedes esperar que el mercado reaccione diferente si tu propuesta y tu ejecución siguen siendo idénticas a las del año pasado.
3. Atreverse a tirar de lejos (el valor de lo diferente)
Cambiar la táctica asusta. Probar un modelo de negocio nuevo, implementar Inteligencia Artificial o cambiar la estructura de tu equipo directivo da miedo porque es terreno desconocido. ¿Qué pasa si hacemos algo diferente y fallamos? La realidad es que atreverse es el único camino. Quizás los resultados te sorprendan y logres ese crecimiento que la inercia te negaba. Y si la nueva táctica no funciona, por lo menos el fracaso te dejará un aprendizaje real. Habrás descubierto una nueva variable. Fracasar intentando algo nuevo te da datos; fracasar haciendo lo mismo de siempre solo te da frustración.
Reflexión Final
La esperanza no es una estrategia. Sentarnos en la sala de juntas a decir "todo va a salir bien este trimestre" mientras ejecutamos exactamente el mismo manual que nos falló el trimestre anterior, es jugar a perder.
Romper el molde asusta. Pero prefiero mil veces la incomodidad de intentar una jugada nueva y aprender en el proceso, que la frustración de dominar el partido sin meter un solo gol.
El espejismo del control: Dominar el partido no significa ganar